人力资源管理模块「hr必背100个知识」

HR知识技能体系地图,是围绕人力资源管理六大模块对应HR 从业者的整个职业发展规划,以及每个阶段在实际工作中遇到的问题,所匹问题解决的知识点、以及...

上篇文章（点击前往）给大家介绍了人力资源岗位最基础的知识：人力资源管理“六大模块”、人力资源“三支柱”。

而在中国很多企业的人力资源部门采取的是：传统HR部门+HRBP的管理模式。例如：人力资源部下设：招聘、培训、薪酬福利等功能部门，同时也为核心关键的事业部或者部门配备HRBP专属对接该组织所有人力资源管理问题。

随手搜一搜招聘信息，无论是大公司还是创业公司，都在招聘HRBP岗位。

高薪的HRBP岗位在各大招聘网站上比比皆是，但能力出众的HRBP却不常见，即使在很多大公司中，各个业务体系都相对应地匹配了相应比例的BP为业务赋能，却往往事与愿违。

今天给大家讲讲HRBP的胜任基因，也给推荐一个表格，帮助想要转型做BP的伙伴可以自测自己的能力水平。

一个导向：业务导向

HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。

简单来说，HRBP不是为了HR管理而工作，而是为了业务的发展去工作。

基于此，HRBP需要站在业务负责人的角度，去思考为了达成业务目标，团队会产生哪些需求？哪些是由人力资源提供支持的？

不妨用以下《HRBP工具箱①》自测或者带领业务团队管理者一起基于业务目标进行分析，拆解业务目标，找到最迫切需要解决的人力资源管理问题。从而更有针对性地解决问题、落实进度，促进业务目标的达成。

除了可以自主分析业务需求外，在业务发展过程中，团队也会提出各类需求（招聘、培训、组织架构调整等等），HRBP需要识别需求是否能解决问题，是否真的能服务和促进业务发展。

比如：某技术部门向HRBP提出说，我们需要某类专项技术人才，请安排招聘。这时，有经验的HRBP不会立刻安排启动招聘流程，而是通过进一步的访谈背景需求、工作推进中实际困境，同时结合业务发展的节奏去判断：

……

从上面这个最简单的案例可以看出，这就是为什么市面上优秀的HRBP那么少了。

很多企业内部的HRBP虽然认真负责，但很容易“沦为”了业务老大的助理，业务说啥就是啥，只会执行没有思考。

业务老大对她的评价是“人不错”，HRD对她的评价是“也不知道谁是她老板”……

那么，如何成为足够影响业务领导的专业实干HRBP呢？需要具备两方面的知识体系：

HRBP作为能够给到业务管理者建议的HR专家，应该是HR通才，需要熟练应用HR各模块的知识和工具。

其次，HRBP作为衔接业务的角色，需要通过数字化思维向业务传达总部或者集团的业务战略、人才战略。

很多BP都苦恼于融入不了业务，就是因为对业务了解程度太低，对于业务运作模式、业务节奏打法、岗位的工作内容等知道得太少了，所以会被业务吐槽：“HR的绩效考核烦死了，增加了业务团队的负担，又并没有起到任何作用。”

HRBP需要具备用业务语言来解决HR问题，而不是强制让业务来适应HR的工作。

在《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》中提出，HRBP要扮演四大角色：

企业战略和文化大使：
有效地传递企业的文化和战略，使一线员工也能深刻人事到企业的核心价值和基本制度。
业务部门的HR咨询师：
HRBP要提供人事管理方面的咨询来支持业务部门的战略。
员工管理的政委：
要多与员工沟通与交流，一方面协调关系，化解纠纷；另一方面倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题，通过员工承诺提升员工个人能力，确保员工的工作投入度和满意度。
变革管理者：
身处一线的HRBP需要又敏锐的嗅觉和洞察力，与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理。

要扮演好这四大角色，就需要HRBP有感知能力、诊断能力、推动能力。