德鲁克：让平凡人做出不平凡的业绩

现代管理学之父德鲁克有一个非常有名的理念：

“什么叫做优秀的组织？那就是让平凡的人做出不平凡业绩的地方。”

而纵观奥康的发展，之所以能够创造今天的奇迹，很大程度上和这样的理念是分不开的。

每个人都有缺点，但也有优点。作为一个领导者来说，最重要的就是在组织内设立一个良好的机制，发挥每个人的优点，让平凡的人做出不平凡的业绩。

其实，即使是将相良材，他们身上也有或多或少的缺点，更何况他们可遇不可求呢。

我们大多数企业都是由普通人组成的。奥康也是，虽然有一万多名员工，可大家都是普通人，并没有几个人天生就具备某种超凡的能力。

但是普通人就不能做大事吗？

答案是否定的！

只要领导者善于激发员工的潜能，懂得将员工的优点发挥到极致，普通员工同样也能做出不普通的业绩。

这样的例子在奥康比比皆是。

如现任奥康浙江分公司经理的小李。

小李大学毕业后就进入了奥康工作，仅仅8个月后，他就被提拔为杭州分公司经理。

当时，他才21岁。

这在很多人看来简直不可思议，一个刚刚毕业的大学生，不管是论经验还是论资历，都有很多的不足，怎么能够放心让他如此轻易挑大梁、担重任？

这与奥康的用人机制是密不可分的。在奥康，只要你有能力，肯努力，那么不管你起点怎么低，都能够获得最大的机会。所以，奥康流行这样一句话：

“奥康不可能给你终身就业的机会，但会给你终身就业的能力。”

当时，奥康想启动浙江市场，设立分公司，想找一个合适的人去负责浙江市场。为了发现人才，总部推出了一个“2121工程”的活动，也就是从全国21个城市的分公司中，选出21个优秀的学员到总部接受培训。

这批学员由公司领导亲自授课，在这个过程中，领导不断观察每一个人的表现，并从中发现合适的人才。

那一次，当时小李还在湖南工作，由于表现突出，因此被推荐过去参加培训。

通过课堂和课外的表现，奥康的领导发现小李虽然年轻，也没有什么经验，但却很有想法，浑身上下透着一股初生牛犊不怕虎的劲，而且在交谈中，领导还发现，小李的营销观念与奥康当时的战略非常吻合。

于是，小李被任命为了杭州分公司的经理，负责开拓浙江市场。

其实，当时对于公司的任命，小李也感到颇有些意外，毕竟自己到公司不过8个月，因此，多少还是有一些担心。

但担心的同时，他也感到非常兴奋，毕竟这样的机会，并不是每个人都能得到的，想想自己很多同学还在为找工作发愁，他又觉得自己是多么的幸运。

小李不负众望，很快打开了局面，由于表现出色，3年后，他被任命为奥康浙江分公司的经理。

从这件事情中，我们可以得出两点体会：

第一，一个优秀的组织不仅善于挖掘员工的长处，看到员工的闪光点，而且

懂得将这种长处和闪光点无限放大，从而让无数普通员工做出不普通的业绩。

第二，一个优秀的组织，必定有非常良好的用人机制和独特的用人方式，也就是我们所说的“不拘一格降人才”，只要有能力，就值得培养，其他的则不用考虑太多，比如个性、脾气、年龄、资历等等。

那么，什么样的组织才算得上是一个优秀的组织呢？

通过对奥康及世界一流企业的分析，我们认为：

首先，一个优秀的组织必定有严密的组织结构、严格的组织章程、健全的组织体系、合理的组织分工。

其次，一个优秀的组织应该懂得发挥员工长处，懂得育才、用才、激才、留才，这样，才能激发员工的潜能，让员工为自己，也为组织创造出惊人的效益。

最后，一个优秀的组织有着良好的氛围，也就是我们所说的企业文化，这种文化总能激励员工、影响员工，开发出员工自己想象不到的能量。

20天“再造”一个奥康的故事就是一个典型。

有了这样的前提，组织才能有方向、有目的、有条理、有秩序地完成每项活动；员工才能在优秀组织氛围的影响下，和组织一起实现自己的价值。

小王，一个典型的从生产一线走向管理道路的员工，她因为一次演讲，改变了自己的命运，她因为奥康灵活的用人机制，成为了最大的受益者。

2001年，小王进入奥康工作，此后，在车间当了两年的普通操作工人。

在公司举行的“首届奥康杯演讲大赛”中，小王非常幸运地被推荐去参加，而且获得了很好的成绩。

因为这次演讲，让管理层认识了这个女孩；也正是因为这次演讲，让小王最终成为了奥康进出口公司GEOX部的外贸业务助理。

刚开始时，小王有点不适应，毕竟以前在生产一线工作，只要将鞋子做好就行了，但现在一下子进入了管理层，做任何事，首先都必须站在公司的角度考虑。这对她来说，要完成一个很大的转轨，无疑也是一次不小的挑战。

刚刚上任，小王就遇到了一个难题。

当时，他们接了一批GEOX的订单，鞋子做好后，准备发往意大利。但在最后检查的时候，她发现其中有10来双存在一些小问题。

当时，集装箱已经在码头等着了，时间非常紧，如果再重新做，就无法及时出货，很可能就不能在规定的时间内运到，那么公司的损失将会很大；但如果出货，又是一批有瑕疵、不完整的货，那给公司带来的，不仅仅是金钱上的损失，更是信誉上的损失。

该怎么办呢？

面对这样的两难问题，小王急得像热锅上的蚂蚁。

其实，在很多公司，如果出现这样的问题，大都会由经理来解决。

可是，在奥康却不一样，奥康的领导会很“大方”地将权利下放给下属，很多事情都会让下属自己想办法解决，领导只要拥有知情权就行了。

而且，当时奥康的中高层管理者全都在外地，参加公司一年一度的“思考周”活动，即使是想找领导，也找不到。

她给自己的上司发了一条短消息，对情况进行了简单的说明，领导很快给她回了话：我知道了。问题该怎么解决，你自己定。

这么一来，小王反而冷静下来了。她突然灵机一动，想到仓库里有还有一批一模一样的鞋，那批货是准备发往香港的。毕竟到香港近，而去意大利却要40多天。既然现在最着急的是发往意大利的货，最好的办法只能是从发往香港的那批货中，先拿出十几双，放到发往意大利的那批货中，然后再加班加点补做。

尽管这存在一定的风险，但在那种情况下，已经容不得过多考虑了，于是说做就做。就这样，一个棘手的问题被解决了；一个能解决问题的员工也被培养出来了。

奥康这种用人的机制非常好，不仅能吸引人才，还能留住人才，最重要的是能将“人”打造成“人才”。

纵观世界一流企业，不仅只有奥康有这种机制，在很多企业中都有这种机制，比如海尔。

海尔提出的“相马不如赛马”、“事业部制”等等，这些都表现了海尔的用人机制非常灵活，也证明海尔是一个优秀的组织。

一次，瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔在考察了海尔后说：

“海尔的真正成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能贯彻到底，海尔将成为第一位来自中国的世界级的竞争者。”

其实，还远远不止奥康、海尔这些企业，诸如通用电气、联想、蒙牛、美的这些著名企业也都秉承一种理念，也就是德鲁克的那句话：

“只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是优秀的组织。”

一个优秀的管理者他不会不停地抱怨手下的无能，因为他知道只要能够留下来的员工再无能，就有他的可取之处。

平凡的人随处可见，但是能够做出不平凡事的团队并不多见。这是因为能够激发员工潜力的有效管理者并不多见。

一位有效的管理者肯定知道组织的好坏不是由天才来验证的，而是激发平凡员工的潜力，让他们做出不平凡的业绩，这样的组织才是一个能够适应时代发展，迎接各种挑战的优秀组织。