组织变革「组织变革经典例子」

9月1日消息，由《培训》杂志联合三节课举办的「2023·未来生产力大会」今日举行，首席组织官联合创始人左谦出席活动并发表主题为“数字化转型——组织与破局”的演讲。

在演讲中，他分享了数字化转型的现状和问题，高屋建瓴地给出企业在数字化时代的发展建议。“我希望大家不仅从技术视角，更多的还要从组织变革的视角来定义数字化转型。”左谦提到。

首席组织官联合创始人 左谦

以下为经编辑过的演讲节选：

如今，数字化转型扑面而来，数字经济成为稳增长关键力量。没有数字化，感觉跟不上时代。

但理想很丰满，现实很骨感。在现实中，并不是所有的公司、所有的组织都能够很好地进行数化转型。据麦肯锡早年研究数据，数字化转型的成功率并不高，从2014年的26%到2016年的20%，再到2018年的16%，再往后的年份没有权威数据，但我们的基本判断是2021年很多组织的数字化转型成功率在10%-15%左右。

企业数字化转型可谓九死一生。有些公司本想通过数字化转型给公司带来一次生产力的“进化”，结果“僵化”了。有些公司本来想通过数字化“翻身”，结果一不小心“翻船”。还有些公司不想“等死”，迫不得已得转型，结果发现如果着急数字化会马上“找死”。

造成这些残酷现实的原因是，大家对于数字化转型的定义出现了问题。正如爱因斯坦所说的，“你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平。”

我们如何看待数字化转型？我的观点是，数字化转型背后实际上是组织变革。如果我们只是以技术的视角定义数字化转型，可能就会出问题。如果我们用组织变革来定义，可能会更加全面。

我给大家呈现了一张图，图中包含八个步骤。前面四步从最开始的想法到决定到行动到系统上线，更多偏技术思维、事情思维。后面四步是能力、工作规范、习惯，甚至最后变成集体无意识，对应的都是人的工作、组织变革线。一个完整的数字化转型，假如我们只定义到前四步就片面了，实际上有八步。有了这个思路后，我们今天谈一谈“数字化转型-组织的破局”过程中的五个维度，分别是领军人物、高管团队、组织重塑、人才培养、文化塑造。

一、数字化转型中的领军人物

很多时候，数字化转型的领军人物不能仅仅因为自己觉得这件事是对的，便抱怨为什么大家不听。技术的方向正确，并不代表大家都会认同你。数字化转型的领军人物，不仅要理解技术，还核心要激发大家对现状的不满，塑造对美好未来的向往。与此同时，他还要找到切入点，采取行动，初见成效。

另外一个重要的问题是，领军人物如何处理数字化转型中变革的阻力？任何数字化转型都涉及到很多组织习惯的重塑，涉及到权力的重新分配，涉及到很多人职业发展的未来，这些都要去考虑。

很多公司为了做数字化转型，会从成功企业中找领导过数字化转型的全面型人才。但非常遗憾的是，这种人才非常少，而且可能只对技术有认知，对数字化转型的专业蓝图有理解，往往未必具备数字化转型的变革领导力。我建议的方案是，我们不要高估任何一个空降高管在新的组织中存活的可能性，可以由空降高管提供专业领导力，由公司内部元老级高管承担职权领导力，形成外部空降高管和内部元老高管的组合。

二、数字化转型中的高管团队

很多公司的一号位高管团队，完全把数字化转型甩给IT团队，有需求就提，有问题就骂。这无法实现真正的数字化转型。事实上，任何数字化转型，不仅是一堆代码、一个系统，而是涉及到很多商业模式和生态的变化，涉及到内部运作机制和管理席位的变化，涉及到工作效率和客户体验的变化。这些都不是仅凭IT高管能解决的，需要高管团队共同面对。

此外，高管团队对于数字化转型的承诺，不能是“我要让它搞不成”、“我希望它搞不成/我不知道这事”、“我希望它搞成/这件事要能干成当然好”，至少要达到“我要帮助它搞成”、“我要把它搞成”，才能让这件事情成功。

三、数字化转型中的组织重塑

原来的组织由流程驱动，一旦有了数字化后，就变成了数据驱动。很多决策方式都会发生变化，很多工作任务都会重新解构、重新组合。因此对于现行的组织设计当中所有的部门、岗位、工作任务，可能都涉及重新梳理和重新架构，这对组织而言就是一次重塑。

此外，不能只做组织架构设计就结束了，很多公司数字化转型过程中，还要配套后续的运营体系，设立检查机制，进行相应的动作审计，给予评分，甚至评分的结果要变成年底的奖金。如果不做这样的动作闭环，没有人可以纯靠觉悟，自动自发完成转型。

所以，组织重塑包括工作任务、岗位设计的重新设计，也包括了运营体系的重新设计，这些缺一不可。

四、数字化转型中的人才培养

现在数字化转型人才非常稀缺，我们不能指望所有人都从外面招聘。我有四点建议：一是招来一些高成本的明白人；二是善于内部带出很多低成本的聪明人；三是注重沟通与交流，帮助团队改变认知；四是经过公司学习和培训，提升技能。

所谓人才培养，指的是整个公司朝着一个方向共同前进，大家都不要“下船”。你会发现，虽然很多公司有了非常多的数字化转型实践，但到最后考验的是公司的人才厚度、人才学习能力、人才适应数字化转型过程中新场景的运用能力等等。

五、数字化转型中的文化重塑

任何数字化转型的公司都强调，凡事要有数据支撑。对此，我有三点建议：

第一，领导者以身作则。举个例子，贝索斯在主导公司内部很多高管会议时，经常提到一句话叫做“别废话，直接说数”。他不想谈太多感受性的东西，希望回到数据层面驱动员工。

第二，经营管理原则。过去很多公司非常讲究感性，靠手感、靠经验、靠老把式做决策。现在很多公司通过科学决策原则，数据决策原则，70%靠客户，30%靠手感。

第三，从改变对话的句式开始。过去员工发言经常说“我感觉……”，现在我帮大家纠正一下，以后发言的第一句话叫做“从数据来看……”。这些都是为了塑造凡事要有数据支撑的文化特质。

总之，我们希望大家不仅是从技术视角，更多的还要从组织变革的视角来定义数字化转型。上世纪五六十年代，钱学森说，研制导弹，三分靠技术，七分靠管理。我把这句名言放到了数字化转型上——数字化转型，三分靠技术，七分靠组织。如果我们只以技术定义数字化转型，会离胜利越来越远。如果我们能以组织变革重新定义数字化转型，会离胜利越来越近。

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