疫情之下，企业如何做系统重构？

互联网时代，很多具前瞻性的企业开始做系统组织重构。这是发生在疫情之前一两年的事，体现了企业未雨绸缪。今天受很多外部变量影响，特别是疫情影响，各行各业都在做组织变革和重构。最权威的词汇莫过于“新时代”背景对组织系统重构的影响，或者说重要性自不待言。

非预测性的高度不确定性——为什么要在“高度不确定性”前加一修饰词？实际上，只要有市场经济，高度的不确定性是一定存在的。因为只有高度不确定性才能涌现出创新，企业永远会在生死存亡之间兴衰、迭代。高度不确定性本身是市场经济的常态，但为了体现今天环境的挑战和维艰，前面一定要加一个“非预测性”。在过去近两百年时间里，所谓的现代管理学一直想教会我们的是控制论，总想着计划、组织、领导、控制、预测。计划永远赶不上变化，非预测性的高度不确定性，是今天更重要的一个特征。

非对称性的高度竞争——高度竞争是一个常识。市场经济本身就是竞争，竞争是市场内在的灵魂和竞争力。今天要在竞争前面加上一个更为显著的特点，称之为“非对称性的高度竞争”。过去的市场竞争包括美国的新自由主义阶段，任何一个行业经竞争迭代都会形成 “东邪西毒、南帝北丐”。如有肯德基就有麦当劳；有耐克就有阿迪；苹果有iOS就一定会有谷歌或安卓。今天你做了一个动作，明天我也做一个动作；今天你推出一款新品，明天竞争对手也会出一个新品，形成均势的所谓头部企业对称性竞争。但今天的高度竞争为什么叫 “非对称性竞争”？因各行各业永远不知道从何时、从哪里会突然长出一个新物种，以完全不同的DNA、生命力呈现出来，只要在某个行业卡住一个生态位就可能一剑封喉。在这种跨界整合行业情势下，高度竞争表述已不精准，须加上“非对称性”定语。

非防控性风险高发——市场经济本来就是风险高发的。但今天真正的环境特征是非防控性的，因防不胜防。企业有各种各样的预防措施，风控系统都建得非常好，但永远有外生变量出现，黑天鹅、灰犀牛、蝴蝶效应……风险频发。组织需要有韧性，需要有余力。扛不住的企业消失了，扛得住的才能活下来，才能调整元气，东山再起。

组织生命力悖论

把时代背景概括为两条：第一，社会经济系统高度不确定性；第二，拥抱数字化的新兴科技的绝对确定性。在这个剧烈的不确定性和新科技生产力拥抱新技术的绝对的确定性之间，中国企业怎样突围？怎样升级？怎样高质量发展？

一方面，组织力量绝对大过个人，这是常识。个人再英明神武，再智慧卓绝，又能办成多大的事？而有效的组织、有效的阵型和有效的平台能凝聚平凡人，也能创造非凡事。所以，组织力量是绝对大于个人的。另一方面，组织的生命力其实往往又不及个人。看一数据：中国企业特别喜欢世界五百强，其实它只是西方一个杂志的结论，当然还是较为公允的，可做参照。自“世界五百强”诞生以来，所有上榜企业平均寿命只有40-42年。把榜单拉长，世界“一千强”企业平均寿命只有30年左右，其中能活过50年的不超过2%。这个星球上有各种类型的组织，企业组织已是其中最强健、最追求效率和效益、最能创造价值和活力的组织，但也活不过人的正常寿命，这是一非常有趣的悖论。而另一组数据显示，一家公司能延续百年的概率只有千万分之4.5，能活两百年的可能只有十亿分之一。当然，活得久不见得活得好，它可能小而精、专而美，但却不见得强大和充满活力。

企业组织生命力的悖论是在长周期、大样本的情况下得到的结论，也基于一般数据和一般情况。而今天正处在一个百年未有之大变局当中，当组织在高度不确定性环境之下，企业维艰，企业、企业家头上永远高悬着达摩克利斯之剑，始终如履薄冰。但辩证法告诉我们，挑战孕育机会，难度淬炼强度。可看到，挑战越大变局越深机会越大。环境越难，压强越大，尤其是在恶劣生态里面，物种免疫力会越强健，生命力会越顽强，真正拥有了免疫力、存活力、竞争力和进化力，往往在环境越发艰难时，组织生命力越顽强，可成为核心生态位里面的关键和枢纽。环境有变迁，周期有涨落，变局中一定意味着新局的孕育，关键是企业能不能抓住机遇穿越这个周期，真正做好组织能力系统、本质升级，走向未来高质量发展的康庄大道。从企业成长周期看，中国企业才刚刚起步，自己不能穿越，不能迭代创新，不能体制变革，可能就会面临被淘汰的结局。

企业变革框架和路线

这样的背景之下企业怎样全面变革升级？须有五个方面变革：

1. 不断顺势而为，因势而变，开拓新事业，迭代战略，升级业务逻辑。
2. 更新时代文化。认识论决定了实践论。如果思维方式不改变，新的生产力也很难被解放出来。
3. 重构时代组织。组织机体，组织系统能力做不到更强健、更健康，组织也没有未来。也许企业战略方向、文化导向都正确，但如果组织机体不能支撑，不能落地，不能转化价值，一切枉然。
4. 涌现时代人才。革故鼎新，新陈代谢，用时代人才去打赢时代战争，成就时代事业。如不能减脂、增肌、活血、革故鼎新，那这个组织本身没有生命力。
5. 要创新时代的机制，才能重建时代的组织。组织的机制包括动力机制、评价机制、激励机制等，要持续不断地激发创新，才能让这个组织活起来，而不是一个死板结构。

有些企业是战略先行，先把战略逻辑梳理好，业务结构盘整好，然后才有新的战略打法；第二步做意识形态升级，做文化更新。把这两个顶层设计做好后，才是构架调整。构架调整后，先动机制，用机制牵引和涌现时代的人才。另一些头部企业先以组织为抓手，把组织系统打开调整组织过程。组织里首先是换人，不管是引入外部“大江大海”还是内部迭代，要为这些好人才赋予一个好机制，让他能自主驱动，还要赋予其创新创业机制，让人才在新的组织平台上帮助企业生发出新业务、新事业，或帮助升级企业战略逻辑。同时建立共同的新文化，把个人意识、新人的意识变成组织共识。以 “时代的科技”渗透五位一体的各方面，针对不同的企业因地制宜、因时制宜地定制。在数字化时代、数字化力量基本面上，企业都要拥抱时代的科技。

总之，在新环境、新阶段须建立新思维，强健新能力，激发新作为。“拥抱变化”不仅意味着不抗拒变化，也不是仅适应变化，而是和光同尘，整个组织和每个人都成为变化本身，全面变革升级是今天中国企业面临的大考。

文/周禹

本文刊载于《中外企业文化》2021年12期